Liderazgo en la Transformación Digital

El mundo viene pasando por lo que se denomina la cuarta revolución industrial, la cual, gracias a la explosión de Internet, tecnologías disruptivas y nuevos modelos de negocio han permitido el establecimiento de estrategias de transformación digital en las empresas. Para poder entender que propone esta nueva tendencia, ya adoptada por muchas organizaciones, es necesario primero definirla: la transformación digital no es más que la transformación de los procesos y las operaciones de negocio a través del uso de la tecnología para la generación y/o el aumento en la entrega de valor hacia los clientes (Schwab, 2016). En otra definición, el MIT (Massachusetts Institute of Technology, 2017) la relaciona con la adopción de procesos y prácticas de negocio en una organización con el objetivo de hacerla competir eficientemente. Complementando su posición, es explicita al no limitar el concepto de Transformación Digital al puro uso de la tecnología para hacer negocios de manera diferente. De igual forma prioriza la estrategia, la gestión del talento, la estructura organizacional y el liderazgo frente a la tecnología y de igual forma resalta la importancia de la participación de usuarios, clientes, empleados, etc. siempre como algo de mayor relevancia que las herramientas tecnológicas que eventualmente se podrían utilizar.

En línea con las definiciones presentadas en el párrafo anterior, el presente artículo buscará realizar un planteamiento para poder responder a la pregunta sobre: ¿Cuál es la importancia de un buen liderazgo en un proceso de transformación digital de una organización?  Todo esto partiendo del hecho de que la tecnología no es más que un habilitador de dicho proceso.

Para poder iniciar el análisis sobre la relevancia que tiene el liderazgo en los procesos de transformación digital dentro de una organización será necesario entender que dicha transformación no es, necesariamente, tecnológica sino cultural y es que si bien el papel de la tecnología es fundamental esta no deja de ser nada más que una herramienta para hacer frente a necesidades de un mercado cada vez más agresivo (Garrel y Guilera, 2019). Complementando lo antes mencionado, se tienen varios estudios que indican que, aun para los propios involucrados en los procesos de transformación digital, uno de los principales obstáculos es la cultura organizacional y la resistencia al cambio. Por otro lado, Mckinsey&Company (2018) en una de sus recientes investigaciones evidencia que aquellas empresas que ven los proyectos de transformación digital como un proceso transversal y de largo plazo y no como un proyecto de tecnología o de sólo un área obtienen hasta dos veces mejores resultados.

Bajo el entendido que el factor cultural es un condicionante para la buena ejecución de una estrategia de transformación digital y que toda empresa, como entidad independiente, tiene su propia cultura, es necesario conocer cómo es que dicha cultura se construye. Es así que Schein (2010) define tres niveles para la cultura corporativa: los artefactos (estructuras y procesos más visibles de la compañía), los valores (donde se encuentran las ideologías, las aspiraciones y los mismos valores) y los supuestos básicos inconscientes (creencias y valores que se dan por aceptados y que determinan el comportamiento, percepción y el sentimiento al interno de la organización)

En otra definición, Carro, Sarmiento y Rosano (2017) indican que la cultura organizacional es eso que hace diferente a las empresas, es lo que genera en su personal un sentido de identidad y orienta sus conductas hacia los objetivos más estratégicos y que además está conformada de valores, creencias, comportamientos, prácticas de gestión y los principios fundamentales del sistema gerencial.

Finalmente, el modelo de Denison (el cual se utilizará para continuar con el artículo) describe cuatro cuadrantes que agrupan como corazón de la organización sus creencias y los supuestos bajo las que operan (Denison, Haaland, Goelzer 2003). Estos cuatro cuadrantes son: Involucramiento (es el empoderamiento de la gente, su nivel de compromiso y su capacidad de influencia), adaptabilidad (es la capacidad de responder a los cambios del entorno y del cliente interno), misión (asociada a saber y entender el propósito y dirección de la compañía) y consistencia (como el comportamiento de los individuos están alineados con el sistema de valores de la organización). El cómo estas cuatro dimensiones de la cultura organizacional, según Denison, estén moduladas en una empresa, definirá que tan sencillo será el cambio de su cultura hacia el establecimiento de una estrategia de transformación digital.

Luego de describir lo que busca la transformación digital y lo que es y cómo se compone la cultura organizacional es necesario que se identifique su conexión, y es que la cultura organizacional y el cómo se gestione, será la base de cualquier proceso de transformación digital, siempre y cuando traiga consigo ciertas características asociadas a flexibilidad, adaptabilidad, creatividad, convivencia con la incertidumbre y la ambigüedad en la información, ausencia de poder centralizado, riesgo y anticipación a los cambios. Solo cuando la cultura presente estas características se convertirá en la gran habilitadora del proceso de transformación, de lo contrario podría afectarla de manera negativa (Cifuentes y Londoño 2017).

Ahora bien, dicho lo anterior, ¿cómo es que se puede asegurar el éxito de la transformación digital, en donde más que el uso de la tecnología prima la adaptación al cambio sobre procesos y comportamientos previamente establecidos? En principio y de manera lógica se puede pensar en una adecuación de la cultura de la organización de manera progresiva, esto siempre bajo los planteamientos que dicha transformación proponga y buscando que los cambios en los que derive sean adoptados como propios (Muñoz, Sebastian & Nuñez 2019). En este punto el compromiso es fundamental y no solo el de la alta dirección si no el de todos los colaboradores involucrados.

Los mismos Muñoz, Sebastian & Nuñez (2019) concluyen que para la implantación de una cultura digital se hace necesario el desarrollo de las capacidades de los líderes que formarán parte de este proceso. En este punto es en donde se debe realizar un análisis más profundo para entender cual es el mejor tipo de liderazgo requerido para acompañar el proceso. Profundizando en este análisis es que se hace necesario entender primero el concepto de liderazgo y de manera análoga lo que significa ser un líder.

Lussier & Achua (2016) describen al liderazgo como el proceso de influencia entre lideres y seguidores, lo que se entiende, permitirá el logro de los objetivos de una organización a través del cambio. Adicionalmente indican que en un proceso que implique cambio un líder no es necesariamente el llamado a resolver todo, incluso menciona que normalmente el liderazgo es plural, es decir, se comparte, habilitando la capacidad de liderar en los seguidores. De lo anterior se entiende entonces que la influencia es la esencia de del liderazgo, sin que esto implique que haya de por medio una posición jerárquica determinada. Sobre el concepto de líder se puede decir que es aquella persona que ejerce acciones de liderazgo en situaciones que así se lo permiten, pudiendo ser estas espontáneas. Aquí es donde radica una de las principales diferencias entre liderazgo y el hecho de asumir el rol de líder, y es que finalmente el liderazgo es un estilo ejecutado al momento de influir y conducir a los seguidores, pudiendo ser dichos estilos del tipo situacional, transaccional, transformacional, etc. ¿Se necesita entonces mas liderazgo que lideres en un proceso de transformación digital? Lo cierto es que se requiere de ambos, sin embargo y hablando exclusivamente de liderazgo, este se necesita ejercer de manera consistente y continua a lo largo de todo el proceso, los líderes en este contexto irán apareciendo y de la misma forma cambiando dependiendo de las situaciones que se presenten.

Habiendo descrito los conceptos de liderazgo, se debe ahora definir cuál es el tipo o estilo que mejor se adecúe al proceso tema del artículo; para esto será fundamental entender que los procesos de transformación digital tienen un horizonte de ejecución de años, esto sin considerar el tiempo necesario para terminar de adoptar el cambio en toda la organización, lo que implica tener que fomentar, para el proceso de cambio, un estilo de liderazgo consistente con su magnitud e impacto. Para efectos del presente artículo analizaremos tres tipos de liderazgo, el situacional, el transaccional y el transformacional.

En principio, el liderazgo situacional se describe en el libro de Palomo (2007) como aquel en donde, luego de haber hecho un análisis de la situación, se aplica el estilo de liderazgo acorde con dicha situación y con el nivel de madurez de los que conformen el equipo. Si bien esto podría resultar útil en determinadas situaciones también es cierto que dichos cambios en el estilo del líder podrían generar inestabilidad, incertidumbre y ansiedad en los seguidores. De igual forma se debe considerar también su poco impacto en procesos de cambio, situaciones o planes de largo plazo (como podría ser el de transformación digital).

El liderazgo transaccional, por otro lado, basa su eficacia en la aplicación de recompensas o beneficios a los seguidores, siempre que estos ejecuten las ordenes del líder y generen un buen rendimiento a partir de dichas órdenes. El gran inconveniente con este estilo de liderazgo pasa por el hecho de que, finalmente, la interacción entre el líder y el seguidor no pasa de ser un trueque por intereses particulares, siendo que el líder tendería a anteponer sus propios intereses a los de su equipo, o peor aún a los de la compañía (Palomo, 2007).

Finalmente, el liderazgo transformacional (descrito por primera vez por James MacGregor Burns) basa su manera de trabajar en empoderar y delegar en sus seguidores más que fomentar su propio brillo. Asimismo, normalmente es ejercido por individuos de fuerte visión y personalidad y habilita un fuerte vínculo emocional entre el líder y sus seguidores de tal forma que terminan formando y compartiendo una única visión.

No se puede dejar de hacer referencia a algunos nuevos modelos de liderazgo; métodos que han surgido como respuesta a las brechas entre los estilos de liderazgo tradicionales y los cambios en los comportamientos y motivadores de las nuevas generaciones. Así, Appelo (2011) define que el resultado de un sistema debe ser entendido de una manera holística a través de las relaciones e interacciones que existen y que a partir de esta complejidad social el liderazgo debe enfocarse en las personas y sus relaciones y no en departamentos o procesos.

Conclusiones

La cultura organizacional es uno de los principales habilitadores de la transformación digital, en este contexto es necesario entender que dicha transformación no tiene como fin exclusivo o principal el uso intensivo de la tecnología sino más bien el rediseño de sus procesos y modelos en pro de la mejora de la experiencia de sus clientes. Entendiendo el objetivo de la transformación digital será necesario considerar que el proceso que se sigue para que pueda ser desplegada y adoptada por la organización no será ni sencilla ni corta y que, para facilitar dicho proceso, el liderazgo será pieza fundamental. Previo a esto será necesario que se entienda a la organización y su cultura, esto con el objetivo de determinar los rasgos que deberán tener los líderes que finalmente tendrán el desafío de facilitar el proceso de transformación y su integración en la organización.

Sobre los estilos de liderazgo que deberán ser base de esta transformación, será vital que, de manera general, se logre identificar, en base a un análisis de la cultura organizacional, el (los) que mejor aplique/n entendiendo que podrán ser usados de manera discrecional dependiendo de las situaciones que se presenten.

Para efectos del presente artículo se propone optar por la aplicación de un liderazgo transformacional, desde que el proceso de cambio que define una transformación digital no sólo es de largo aliento sino también implica el alineamiento con, probablemente, una nueva visión para la compañía y un cambio cultural en sus colaboradores.

Referencias:

Appelo, J. (2011). Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders (3a. ed)

Carro-Suárez, J. Sarmiento-Paredes S. & Rosano-Ortega, Genoveva (2017) Estudios Gerenciales, Tomo 33, N.º 145, La cultura organizacional y su influencia en la sustentabilidad empresarial. La importancia de la cultura en la sustentabilidad empresarial

Cifuentes L., Londoño M (2017) Rev. Interam. de Psicol. Ocup. Vol. 36 No. 1. Rasgos Identificativos que promueven la Cultura de la Innovación en las organizaciones

Denison, D., Haaland, S. & Goelzer, P. (2003). Corporate culture and organizational effectiveness: Is there a similar pattern around the world? Advances in Global Leadership. p205-227.

Garrell A., Guilera Ll. (2019). La Industria 4.0 en la sociedad digital. Editorial Marge Books.

La cultura corporativa: claves de la palanca para la verdadera transformación digital.

Lussier, R., Achua, C. (2016). Liderazgo, Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades (6a. ed)

Massachusetts Institute of Technology. (2017). MIT Sloan Management Review.

Recuperado de: https://sloanreview.mit.edu/article/putting-customer-experience-at-thecenter-of-digital-transformation/

McKinsey&Company. (2018). How the Implementation of Organizational Change is Evolving. Recuperado de: https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinseyimplementation/our-insights/how-the-implementation-of-organizational-change-is-evolving

Muñoz, D., Sebastian A., Nuñez M., (2019) Revista Prisma Social abr2019, Issue 25, p439-463.

Palomo, M. (2007) Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (4ª ed.) Editorial ESIC.

Schein, E. (2010). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Schwab K. (2016). La Cuarta Revolución Industrial. Editorial Debate.